Многие организации принимают на работу специалистов с достаточной квалификацией, а на обучение персонала не уделяют внимания. К этапам построения системы повышения квалификации, подготовки и переподготовки персонала относятся: 1. Детализация задач и целей повышения квалификации и развития. 2. Определение потребности в обучении. 3. Формирование заявок на обучение для структурной единицы. 4. Определение форм, видов и методов повышения квалификации. 5. Составление бюджета повышения квалификации. 6. Организация повышения квалификации и выбор обучающей организации. 7. Проведение повышения квалификации. 8. Разработка эффективности повышения квалификации. Широкое распространение в организациях получила такая политика, когда работников направляют на обучение или повышение квалификации и при этом не предпринимают никаких усилий, чтобы их работа после прохождения учебы стала содержательной и ответственной, чтобы уровень оплаты их труда повысился и открылись новые перспективы карьерного роста. Во второй главе курсовой работы оценка эффективности действующей повышения квалификации персонала в ресторане «Иркутск». Ресторан «Иркутск» – это популярный ресторан в центре города. На предприятии нет положения о планировании повышения квалификации, а также программы планирования карьерного роста сотрудников. Таким образом, можно сделать вывод, что система повышения квалификации персонала на предприятии организована неэффективно. Во время адаптации неэффективная организация повышения квалификации приводит к росту жалоб. Соответственно, низкоквалифицированный персонал требует вложения денежных средств, а также его последующего удержания.

Совершенствование системы управления знаниями реализуется через определенные методы и технологии, предполагающие решение ряда задач: - оценку компетенций работников; - организацию обучения; - организацию накопления знаний; - организацию защиты компании от потери знаний; - стимулирование работников к развитию и использованию знаний. Выбор конкретных технологий зависит от поставленных целей совершенствования, и результатов исследования среды компании. Человеческий капитал представляет собой небухгалтерский актив компании, включающий в себя персонал с его компетенциями и знаниями. Практика показывает, что инвестирование в человеческий капитал на перспективу обеспечивает конкурентные преимущества для компании. Поэтому любая компания, реализующая стратегию развития, должна заботиться о формировании человеческого капитала (персонал и его компетенции). Формирование человеческого капитала происходит из разных источников: - за счет новых сотрудников, особенно через приглашение уникальных специалистов; - за счет стимулирования аналитической деятельности, например, бенчмаркинга и др. - в ходе научно-исследовательской работы; - в ходе обучения и развития сотрудников; - путем стимулирования работников к повышению уровня своих компетенций; - путем стимулирования работников к использованию своих компетенций. С учетом специфики рассматриваемого предприятия, для ООО «Барокко» наиболее актуальны последние четыре источника. В компании планируются изменения, направленные на рост рентабельности и качества труда: система менеджмента качества ISO 9000, TQM. Для реализации этих изменений компания нуждается в компетенциях: явных и неявных знаниях. По результатам исследований установлено, что содержание проблемы управления персоналом в ООО «Барокко» проявляется в следующих недостатках: - риск срыва планов развития компании (менеджмент качества по стандартам ISO 9000, TQM); - проблемы с качеством труда; - отсутствие увеличения производительности труда. Не решение указанных проблем приведет к срыву планов развития компании и усиливает риски, связанные с усилением конкурентов. Проведен комплексный анализ системы управления персоналом, по результатам которого установлено, что в компании: - отсутствует стимулирование сотрудников за участие в накоплении знаний; - не используются современные технологии обучения и накопления знаний (базы знаний, обучение действием и др.); - ответственный за управление знаниями отсутствует; - бизнес-процессы управления знаниями не формализованы; - процесс оценки потребности в обучение и развития не встроен в систему управления знаниями. По результатам исследования сформулировать направления для совершенствования системы управления знаниями в компании ООО «Барокко»: - стимулирование работников к развитию и применению знаний посредством оплаты труда по компетенциям. В последствии модель компетенций можно привязать к системе стимулирования персонала. - назначение ответственного за управление знаниями; - введение внутреннего стандарта управления знаниями; - формализация бизнес-процессов, связанных с управлением знаниями, в том числе и процесс «Оценка потребностей в обучении и развитии», сформулирована модель процесса; - использование современных малозатратных технологий обучения. Обоснован план рекомендаций. Данный план позволит реализовать намеченные стратегические цели компании. Данный план может быть использован при оценке эффективности рекомендаций. Внедрив разработанные рекомендации, добиться снижения риска срыва планов развития компании и улучшить показатели качества труда: снизить процент брака и количество жалоб. Труд работников будет более эффективным, качество человеческого капитала улучшится, производительность увеличится. Таким образом, цель работы выполнена, задачи решены в полном объёме. Некоторые предложения имеют универсальный характер и могут быть внедрены и на других предприятиях со схожей проблематикой. Работа имеет практическую значимость, поскольку разработанные рекомендации целесообразно внедрить в ООО «Барокко» для решения выявленных в компании управленческих проблем.

В данной курсовой работе были рассмотрены компоненты системы проектного управления и виды организационных структур проекта. В первой части работы была исследованы сущность понятия проектного управления, проведен обзор методологической базы управления проектами, видов подразделений в проектном управлении, видов информационных систем управления проектами. Стандарты управления проектами PMBoK и российские ГОСТы схожи в методологии. Методология Agile представляет собой совершенной новый подход к управлению проектами, который позволяет избежать типовых сложностей при реализации проектов классическим способом. Информационные системы управления проектами в большинстве своем представлены продуктами с web-конфигурацией и применением облачных технологий хранения данных, что позволяет получить доступ к данным из любой точки мира, где есть Интернет. Во второй части курсовой работы проанализированы причины неудач в управлении проектами, определены критерии успешности выполнения проекта и выработаны общие рекомендации повышения эффективности управления проектами. Все основные трудности в реализации проектов и факторы, влияющие на их эффективность связаны с отсутствием:  структурированной операционной деятельности;  отсутствие механизмов реализации процессов в проекте;  отсутствие унифицированного механизма и стандартов выполнения проектов;  нарушением внутренних и внешним коммуникаций проектных структур, особенно чревато отсутствие диалога с инвестором проекта или акционером компании. Важную роль для успешного выполнения проекта играет вовлеченность высшего руководства в успех проекта. Здесь речь идет как об обеспечении проекта необходимыми ресурсами, так и об активной коммуникации бизнеса и проектной группы, чтобы миновать эффект «черного ящика», нехватку актуальной информации у ответственных лиц, принимающих решение о распределении инвестиций в проекты, согласованием релизов продуктов, необходимых для запуска. Хорошим решением для повышения эффективности проектов являться уход от традиционных организационных структур, т.е. иерархических функциональных моделей путем построения гибких организационных структур матричного типа. В усилении функции контроля выполнения проектов будут полезны инструменты управления отклонениями результатов проекта от запланированных величин, управление вехами проекта и разработка системы мотивации команды проекта, связанной с ключевыми показателями эффективности выполнения проекта (сроки и бюджет проекта, качество выполнения проекта). Также для повышения эффективности проектного необходим переход к современным международным методам управления проектами, таким, как PMBoK и Agile Practice Guide. Выход обновленной версии PMI PMBoK 6th Edition c дополнением к нему Agile Practice Guide, рост числа участников ежегодных исследований PMI «Pulse of the Profession», рост числа специалистов по управлению проектами, получивших сертификат PMI в России – все это является доказательством роста интереса к проектному управлению в мировом и национальном масштабе, совершенствовании технологии проектного управления, что в очередной раз подтверждает актуальность темы курсовой работы. Учитывая все полученные заключения и результаты, цель и задачи курсовой работы были достигнуты.