В ходе написания работы была достигнута установленная во введении цели и решены все поставленные задачи. Следует сделать несколько выводов на основании изученного материала. Монетарная или денежно -кредитная политика – это комплекс принятых мер, которые направлены на то, чтобы изменить объем денежной массы и кредита, кроме того денежно-кредитная политика – это совокупность мероприятий в сфере денежного обращения и кредита, направленных на то. Чтобы отрегулировать экономический рост, сдержать инфляцию, обеспечить высокий уровень занятости и выровнять платежный баланс. Основными составляющими денежно-кредитной политики выступают: 1) Учетная политика, 2) Обязательные минимальные резервы, 3) Операции, производимые на открытом рынке. Наиболее часто используемыми методами денежно-кредитной политики – являются: 1) Изменение в размере ставки учетного процента, 2) Произведенные на открытом рынке операции, 3) Изменение в размере норм обязательных резервов, 4) Выборочные методы в процессе регулирования некоторых видов кредитов, 4)Денежно-кредитная политика также представлена в качестве совокупности мероприятий центрального банка и правительства, которые направлены на то, чтобы изменить денежную массу в обращении, в объеме кредитов для того, чтобы снизить уровень инфляции, обеспечить устойчивость роста денежных масс и создать предпосылки для стабильного экономического роста.

По результатам проведенного исследования, мы можем сформулировать следующие выводы. Анализ исследований процессов управления организационными изменениями последних нескольких лет позволяет сделать вывод о том, что в большинстве случаев управление организационными изменениями является малоэффективным. Причиной тому могут послужить такие факторы как: 1. Запоздалое понимание в необходимости проведения организационных изменений. В данном случае, реакция предприятия на влияние внешней среды является вынужденной, изменения не сопровождают внутренние процессы. Например, при подписании крупного контракта на реализацию инвестиционного проекта руководство предприятия не провело организационных изменений внутри фирмы, связанных с его выполнением. Вследствие чего участники команды не владели технологиями управления проектами, в команде была неразбериха, менеджер проекта вел на свое усмотрение документооборот. В итоге исполнители проекта ощутили дискомфорт и разочарование в проектной деятельности в связи с негативной оценкой заказчика проекта о качестве управления проектом. Данная ситуация говорит о том, что менеджеры компаний недооценивают влияние изменений на состояние внутри компании и уровень конкурентоспособности предприятия. 2. Организационные изменения проводятся не в комплексе, без поддержки других видов последовательно проводимых изменений. Например, при определении целей своего стратегического развития предприятие должно провести полный комплекс организационных изменений: изменения в мотивации, в качестве управления знаниями, в системе отбора персонала, в системе коммуникаций. Если проводить данные изменения не планируется, встает вопрос о том, каким образом компания собирается достигать заявленных целей. 3. Ответственность за процесс управления организационными изменениями не за кем не закрепляется. 4. Очень часто организационные изменения носят экспериментальный характер, так как решение о проведении изменений руководство принимает без обсуждения и должного обоснования. Влияние организационных изменений и оценка их эффективности не прогнозируется, последствия от их введения не анализируются. Недостаточно обосновав коллективу целесообразность проведения изменений, в будущем руководство может сталкиваться с сопротивлением персонала вводимым изменениям. Чтобы эффективно управлять организационными изменениями руководство компании должно регламентировать свою деятельность и разработать определенные правила. Следует отметить, что для повышения качества системы подбора кадров на государственную службу недостаточно копировать или заимствовать методы подбора персонала. Здесь необходимы серьёзные изменения, а также адаптация уже существующих методик подбора специально для государственной службы. Если же копирование способов необходимо, то единственной мерой, принятой для «работы» данных методик, будет замена мотивации сотрудников государственной службы, а также радикальные изменения корпоративной культуры. Вместе с тем в государственных органах может быть применён неконкурсный способ подбора кандидата, а также метод группового интервью. Более широкий спектр методик подбора обусловлен № 79-ФЗ «О государственной гражданской службе Российской Федерации», в котором закреплены этапы и способы отбора кадров на государственную службу. С помощью анализа информационных источников выяснилось, что в большинстве случаев методы подбора персонала в государственных и частных организациях не имеют кардинальных различий. К тому же ничем не отличается последовательность применения этих методов. Помимо подбора и отбора кадров существует достаточное количество современных технологий, заимствованных государственными учреждениями у частных организаций. В их числе аутсорсинг, краудсорсинг, бенчмаркинг, KPI (Key Performance Indicator) и др. Рассмотрим некоторые из них. Под аутсорсингом понимается передача организацией непрофильных функций стороннему исполнителю на договорной основе. Как правило, они передаются организациям или физическим лицам, являющимися специалистами в данной области и обладающими знаниями в этой области и соответствующим опытом. Примером являются такие виды деятельности, как разработка программного обеспечения, бухгалтерский учет, маркетинг территорий, связи с общественностью, логистика, обеспечение безопасности и др. Применение аутсорсинга позволяет снизить затраты территориального бюджета, обеспечить гибкость в решении вопросов соответствующего уровня управления, повысить эффективность административно-управленческих процессов; использовать ценный опыт специалистов, имеющих профессиональные навыки и соответствующие компетенции в определенных сферах деятельности.

Изучены теоретические аспекты повышения конкурентоспособности предприятия, а именно рассмотрены экономическое содержание и факторы влияния на конкурентоспособность продукции предприятия, особенности системы затрат на производство продукции как фактор повышения ее конкурентоспособности. Рассмотрены теоретические основы финансового анализа затрат на производство продукции. В практической части работы рассмотрены способы оптимизации системы и особенности финансового анализа затрат на производство продукции на примере ООО «ПМК». Организационно-экономическая характеристика предприятия показала, что предприятие имеет проблемы, связанные с резким падением выручки. А следовательно ухудшением финансовых результатов, возникновением убытка в 2019 году Финансовый анализ структуры и динамики затрат на производство продукции предприятия показа снижение общей величины и изменение структуры в результате того, что у предприятия остались персонал и производственные фонды, имеющиеся в распоряжении предприятия в 2017, 2018 и 2019 гг. В целом предприятие приняли меры по снижению затрат в результате резкого падения выручки. Это произошло в результате того, что у предприятия высокая доля переменных затрат 78 5 в 2019 году, которые зависят от выручки. В качестве предложений по оптимизации системы затрат на производство продукции и их финансового анализа, для повышения конкурентоспособности предприятия были предложены следующие мероприятия: 1. рост выручки 2. повышение производительности труда 3. обеспечение экономии операционных затрат на производство 4. уменьшение закупочных цен на сырье и материалы 5. сокращение технологических потерь и производственного брака 6. оптимизация производственных процессов Расчет экономический эффективности предложенных мероприятий позволяет сделать выводы о целесообразности их внедрения. Данные меры существенно улучшать финансовый результат работы путем оптимизации затрат и повышения рентабельности продаж и затрат.